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7
nov

Hub do Comportamento com Egon Barbosa

Diretor de Negócios Emergentes da Coca-Cola no Brasil revela as inovações da maior companhia de bebidas do mundo e avalia as principais revoluções do mercado

Gaúcho de Santa Maria (RS), o atualmente carioca Egon Barbosa iniciou sua carreira no Sistema Coca-Cola Brasil como gerente regional de marcas da Região Sul, passando posteriormente por outros departamentos até integrar o time que fundou a área de inovação, em 2009. A The Coca-Cola Company é a maior companhia de bebidas do mundo, atendendo a consumidores com mais de 500 brands. Liderado pela Coca-Cola, uma das marcas mais valiosas e reconhecidas do planeta, o portfólio da companhia apresenta marcas de US$ 20 bilhões, incluindo: Diet Coke, Fanta, Sprite, Coca-Cola Zero, vitaminwater, POWERADE, Minute Maid, Simply, Georgia, Dasani, FUZE TEA e Del Valle. Um consumo de 1,9 bilhão de copos/dia das bebidas, em mais de 200 países. Entre os 10 maiores empregadores privados do mundo, a Coca-Cola possui mais de 700.000 associados. No Brasil é o maior produtor de bebidas não alcoólicas, com atuação em 5 segmentos (águas, chás, refrigerantes, néctares e bebidas esportivas), com uma linha de mais de 125 produtos. Composto por 10 grupos parceiros de fabricantes, o sistema emprega diretamente 66 mil funcionários no País, gerando cerca de 600 mil empregos indiretos. Em 2015, o total investido na operação nacional foi de R$ 2,7 bilhões; entre 2012 e 2016, terão sido investidos R$ 14,1 bilhões.

Reunindo o aprendizado a partir das experiência de fora à criação nacional, Egon ficou à frente da área de inovação por quase 5 anos, mas há 2 anos a companhia entendeu a necessidade de abrir o escopo para algumas das nuances que a área demanda: uma inovação mais disruptiva e uma inovação mais incremental. “Não é uma escolha, é preciso equilibrar as duas coisas, mas não tínhamos capacitação para olhar a inovação disruptiva e, sim, estávamos produzindo o processo de geração de inovação incremental. O que não é demérito, pelo contrário, é uma inovação muito importante, talvez a mais importante porque mantém a empresa competitiva. Mas não provê os saltos, e as mudanças de era ou de arena que a companhia precisa”, destaca. Com essa percepção surgiu o novo pensamento sobre a área chamada VEB (Venturing and Emerging Business), um olhar para a inovação a partir da startup, e não mais a partir do que acontece internamente, não mais a partir da própria estratégia, mas do que é produzido pelo mercado.

Palestrante do Fórum da Transformação da ADVB/RS, que acontece nos dias 16 e 17 de novembro, no Barra Shopping Sul, atualmente como diretor de Negócios Emergentes, o executivo coordena dois streams de negócios: a Incubadora de Superstar e a Aceleradora de Startups. A primeira ainda olha para o que se tem dentro de casa, produtos da Coca-Cola que são destaque mundial. Foram mapeadas 900 marcas potenciais de sucesso no Brasil que a Coca-Cola tem ao redor do mundo. Destes, 50 projetos foram elencados para participar da incubação no País. “O primeiro foi um projeto que chama Del Valle pedaços de fruta, originalmente do Oriente Médio, um suco com pedaços de fruta. Nada tão disruptivo ainda, mas era um projeto inicial para testar a nossa capacitação. Agora estamos ajustando toda a base dessa capacitação para poder fazer com mais vulto e mais projetos que são superstars mundiais”, explica. O produto em questão, sozinho, vende mais do que tudo que a Coca-Cola comercializa em sucos no Brasil. Está explicado o porquê do nome “Incubadora de Superstar”.

A aceleradora está no processo de conclusão da capacitação, com um modelo pronto para fazer as primeiras incursões no mercado. Ela vai atuar por meio de um ecossistema, que reúne entidades empresariais, associações e startups, investidores, entidades governamentais, os próprios empreendedores, e outras entidades de fomento e de informação. O ecossistema tem uma gestão que envolve todos esses atores, e a partir daí são selecionados os projetos que receberão um pacote de aceleração da Cola-Cola e desse ecossistema, para que as startups, a companhia, e seus parceiros possam se beneficiar com o crescimento dos novos negócios. “A ideia é unir o melhor dos dois mundos, a disrupção, o pensamento criativo de empreendimento de uma startup, todo esse talento, com a musculatura que um sistema como Coca-Cola pode proporcionar. Isso porque a maior dor do startup é não conseguir escalar. Ele tem uma ideia maravilhosa, mas não consegue fazer disso algo escalável, com exceção dos negócios digitais que não precisam de uma distribuição física, por exemplo. É assim que a Coca-Cola quer ajudar as startups e todo esse ecossistema a se desenvolver, claro, com a contrapartida de ter esses produtos no seu portfólio”, reforça.

Exemplos de marcas que prometem um futuro bem sucedido são aquelas voltadas para o conceito de saudabilidade e produtos orgânicos. A quantidade de produtos advindos dessas tendências, no futuro, será responsável por mais de 30% do mercado nos próximos 5 a 10 anos, num mercado que tem valor superior 20 a 30% às categorias mainstreaming. “Esse tipo de produto entrega não só uma parcela de volume futuro, que hoje eu não jogo, como também uma parcela de volume futuro de uma rentabilidade muito maior do que as categorias que eu atuo hoje. Precisamos estar lá e estamos de olho, efetivamente, nas duas pontas: participar de uma nova arena e capturar um valor desproporcional ao que é capturado hoje no mainstreaming, e seguindo muito o que o consumidor, por meio das pesquisas, nos demonstra em relação ao caminho desse mercado, para onde ele vai”, explica. Apesar dessas boas expectativas, Egon reforça que existem barreiras que precisam ser superadas pela indústria, como a curta validade de alguns produtos orgânicos, por exemplo, que não passam de 20 dias, quando a indústria de bebidas trabalha com shelf life de 3 meses a 1 ano. “Como a indústria trabalha em larga escala um produto com validade tão curta? Mas também nem tudo precisa ser em larga escala, que é uma outra quebra de paradigma. A nova indústria traz consigo novos parâmetros, inclusive de operação. Não necessariamente eu tenho que ter marcas nacionais ou mundiais, o que de um lado pode gerar uma baixa sinergia de investimento, mas do outro traz uma conexão muito grande com o consumidor comunitário, daquela região, o consumidor que tá interessado em pagar um premium price por aquele produto. É um novo mercado que precisa de um novo comportamento da indústria. Essa humildade que o empresário precisa ter, para entender que o futuro é diferente, que inovar é diferente”, conclui. Com base no modelo norte-americano iniciado há 9 anos e com a mesma denominação VEB, o trabalho com startups nos EUA, maior mercado da companhia no mundo, representou 21% de crescimento de todo o negócio da Coca-Cola americana em 2015.

Mudança de comportamento

Uma das principais discussões atualmente no mercado é em relação à forma como se segmenta o consumidor, e Egon concorda com a percepção de que a atual metodologia é obsoleta. “A gente percebe que, quando se olha para a geração millennials, não é mais possível segmentar consumidor como antes, não se trata mais de demografia. Estamos prestes a entrar na era da indústria 4.0. O consumidor de agora em diante não é mapeável, ele é multicomportamental, não tem uma única característica definida. De manhã ele se comporta de uma forma, à tarde de outra, e à noite de uma terceira forma. Então ele muda o seu comportamento de acordo com a ocasião, e isso muda tudo. Não se segmenta mais, isso não é sobre rótulos, é sobre compreender essa mudança. Entendimento de uma nova era de comportamentos múltiplos. Esse cara é o maior consumidor de hoje. Então ou você se adapta ou você vai estar fora do mercado”, aponta.

Um estudo aplicado pela Coca-Cola no modelo HMF (Human Motivation Framework) mapeia espaços motivacionais, ou seja, o que motiva as pessoas a consumirem determinados produtos. Dentro das motivações, café para energizar, por exemplo, existem as categorias submotivacionais, a marca de carro que demonstra status. Assim, de acordo com essas tendências, desses espaços motivacionais, também são tomadas decisões, sem esquecer da estratégia para portfólio e comunicação.

Desafios para as marcas

Egon avalia que além das novas marcas que já estão mais antenadas para essas mudanças, algumas antigas estão se renovando nesse aspecto. “Na indústria automobilística, a Volvo, uma das marcas que lidera o movimento de carsharing na europa, já chegou a esse novo entendimento, que não é mais sobre vender carros. As pessoas não querem mais carros, elas querem e precisam ser transportadas”, explica. O executivo cita ainda a Tesla, Siemens e a Universidade de Stanford, por ser uma geradora do pensamento disruptivo. “O grande desafio é que o mundo de hoje não só é diferente, como está em constante transformação e ninguém está preparado para essa evolução”.
Além da mudança comportamental do consumidor, Egon também destaca outros fatores como os grandes desafios para as marcas nos próximos anos. “A distribuição e priorização dos investimentos. Há 15 anos atrás, 70% desse investimento estava na televisão. E essa estratégia de mídia e de mensagem é um desafio. Porque hoje, dependendo do seu tipo de produto, estar na TV pode ser um demérito”, explica. O outro desafio refere-se à expectativa de volume de vendas. “Companhias e marcas que  dependem de um volume muito grande de vendas vão se deparar com uma questão de segmentação, de escolha do consumidor, cada vez maior”. Para Egon outro ponto é a evolução tecnológica. “As marcas que têm por trás de si cadeias produtivas precisam fazer uma reestruturação urgente. Não só pelo tema da integração da indústria 4.0, mas também porque, efetivamente, as grandes escalas estão se dando muito mais em produtos da indústria nova, baseada em serviço e digital, do que da indústria velha, que tem um processo muito mais lento, que inicia na colheita da matéria-prima até chegar ao ponto de venda. A ineficiência de toda essa cadeia tem que ser reduzida ao máximo. E como fazer isso com o produto físico? Então está aí o grande paradigma da revolução tecnológica. Como eu faço a fruta chegar ao teu copo de uma forma ‘digital’?”. O desafio está feito.

Crédito da imagem: Miriam Fichtner